تبلیغات
Accounting and Management Articles - حسابداری و حسابرسی:گستره و دامنه انتشار و پذیرش فرآیند نوآوری ها در سیستم های حسابداری مدیریت
 
Accounting and Management Articles
بنام عشق اول و آخر : خدا
درباره وبلاگ


به نام خدا
in the name of god

دانش اگر در ثریا هم باشد مردانی از سرزمین پارس به آن دست خواهند یافت. پیامبر اکرم محمد (ص)
If knowledge is in the men Soraya Pars land it will lose. Prophet Mohammad
درورد خداوند بر محمد (ص) و خاندان او
Allah peace be upon prophet Muhammad and his family
با سلام به تمام بازدیدکنندگان محترم
Hello to all visitors with respect

مدیر وبلاگ : توکل مرادپور
نویسندگان

 

عنوان مقاله: گستره و دامنه انتشار و پذیرش فرآیند نوآوری ها در سیستم های حسابداری مدیریت

مترجم: جواد مشهدی زاده
موضوع: حسابداری
سال انتشار(میلادی): 2012
وضعیت: تمام متن
منبع: ارسال شده توسط عضو پایگاه مقالات علمی مدیریت www.system.parsiblog.com
منبع انتشار اصل مقاله: مجله بین المللی حسابداری و مدیریت اطلاعات
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.accountingroyal.ir

چکیده: هدف این مقاله ایجاد چارچوبی است که برای محققان این امکان را فراهم می سازد که نوآوری در حسابداری مدیریت را در زمینه نوشته هایی درباره جامعه شناسی انتشار و پذیرش، رده بندی و مطالعه کنند. طراحی/ روش شناسی/ رویکرد– فرآیند نوآوری در سازمان ها شامل دو مرحله است: مراحل انتشار و پذیرش در امتداد دو بعد حوزه: فنی و اجرایی، و گستره: خودکار و سیستماتیک. ترکیبی از این دو بعد، چهار نوع نوآوری را در حسابداری نتیجه می دهد: مکانیکی، ارگانیک، توسعه سازمانی و تحول سازمانی. نوآوری ها در زمینه حسابداری مدیریت، با استفاده از این چهار نوع شناسی در نوآوری مورد مطالعه قرار می گیرند. یافته ها – این مقاله پیشنهاد می کند که محققان در زمینه حسابداری مدیریت، توجه خاصی به رویکرد سازمانی برای انتشار و پذیرش راهبردهای نوآوری، به خصوص ابعاد حیطه و حوزه،در زمان طراحی و اجرای فرآیند برنامه های نوآوری دارند. محدودیت ها / مفاهیم تحقیق–چارچوب احتمالی نوآوری که در این مقاله ارائه شده است، تحلیل این دو سوال مهم تحقیق را تسهیل می سازد. ابتدا اینکه چرا برخی از نوآوری ها به آسانی مورد پذیرش واقع شده اند، در حالی که دیگر نوآوری های مشابه، ظاهرا مورد پذیرش قرار نگرفته اند؟ دوم اینکه چرا یک نوآوری خاص در برخی از شرکت ها موفق بوده است و در برخی دیگر به شکست منجر شده اند؟ مفاهیم عملی – موضوع نوآوری های حسابداری و تغییر برای مدیران مهم هستند. نوآوری های حسابداری به عنوان نوآوری های اجرایی و فنی در ارزیابی عملکرد و سیستم های جبرانی به هم تنیده هستند. بنابراین مورد مخالفت قرار می گیرند. ابتکار/ارزش– این مقاله در توسعه نظریه های اجتماعی در حسابداری مدیریتی رفتاری مشارکت دارد. این مقاله چارچوب نوآوری فرآیندی را ایجاد می کند که تحقیق اجتماعی سازمانی در فرآیند نوآوری را به خصوص در تحقیق درباره انتشار، تکمیل می سازد.
کلمات کلیدی: حسابداری مدیریت، نوآوری، سیستم های حسابداری.


مقدمه
اشاعه فرآیند نوآوری به طور گسترده ای در زمینه های متعددی به کار رفته است (روگرز، 1995، 1971؛ روگرز و شومیکر، 1971 ). اخیرا در نوشته های رفتار سازمانی برای مطالعه انتقال فناوری اطلاعات، پذیرش شیوه های نوآوری جدید و کاربرد تغییر عوامل برای ارتباط روش های نوآوری در میان اعضای سازمان به کار رفته است. اشاعه نوآوری ها برای مطالعه آغاز و اجرای نوآوری های اجرایی و فنی به عنوان بخشی از تغییرات سازمانی و فرآیندهای تحولی به کار رفته است. داونپرت  (1993) مروری داشت بر این موضوع که چگونه تحلیل اشاعه برای مطالعه پذیرش موفق فناوری اطلاعات جدید توسط یک سازمان به کار رفته است. این مقاله پاسخی است به داونپرت سال (1993)، به عنوان چالشی بدون پاسخ توسط توسعه جامعه شناسی مراحل اشاعه و پذیرش در حسابداری مدیریت و نوشته های بازبینی.
فرآیند نوآوری و اشاعه آن، محققان بسیار علاقمندی در جامعه شناسی سازمانی، مدیریت و بازاریابی محصول دارد. اخیرا نوآوری ها در حسابداری مدیریت مانند قیمت گذاری بر مبنای فعالیت (ABC) تحقیقاتی را در نظریه و اجرای حسابداری ارائه کرده است (اندرسون، 1995؛ اندرسون و یانگ، 1999؛ آرگیریس و کاپلان، 1994؛ گوسلین، 1997؛ جونز و دوگدیل، 2002) . به هرحال تا کنون چارچوبی یکپارچه برای مطالعه اشاعه نوآوری های حسابداری در سازمان ها وجود نداشته است. یک نظریه نوآوری ما را در درک این موضوع کمک می کند که چرا برخی از نوآوری های حسابداری موفق و برخی ناموفق هستند. این مقاله تلاش می کند که این نیاز را توسط چارچوب احتمالی که برای محققان این امکان را فراهم می سازد که نوآوری در زمینه حسابداری مدیریت را در زمینه نوشته هایی درباره جامعه شناسی اشاعه و پذیرش، طبقه بندی کرده و مورد مطالعه قرار دهند.
بنابراین یک روش شناسی   برای رده بندی نوآوری های حسابداری مدیریت ایجاد شده است. چارچوب احتمالی شرح می دهد که اشاعه و پذیرش نوآوری های حسابداری مدیریت در سازمان های پیچیده می توانند به بهترین شکل توسط آزمودن دو بعد از حیطه و حوزه یک نوآوری درک شوند. حوزه به عنوان میزانی تعریف می شود که نوآوری بر ساختار اجرایی تاثیر می گذارد. که می تواند از یک تغییر فنی در سیستم موجود تا پذیرش یک سیستم جدید گسترده شود. حیطه به عنوان تعدادی از واحدهایی در سازمان تعریف می شود که توسط نوآوری متاثر می شوند و یا این نوآوری را می پذیرند. ترکیب این دو بعد منجر به چهار نوع متمایز از نوآوری های حسابداری می شود: مکانیکی، ارگانیک، توسعه سازمانی (OD) و تحول سازمانی (OT).
این مقاله به چهار بخش تقسیم می شود. بخش نخست یک روش شناسی احتمال وقوع   مبتنی بر ابعاد حوزه و حیطه نوآوری ها را معرفی می کند. در این بخش، این دو بعد را در زمینه دو مرحله نوآوری، یعنی اشاعه و پذیرش قرار می دهد. در بخش دوم، چهار بعدی مورد بحث قرار می گیرد که برای تعریف حوزه نوآوری ها: فنی و اجرایی و حیطه نوآوری ها: خودکار و سیستماتیک مورد استفاده قرار گرفته اند. در بخش سوم، چهار روش شناسی نوآوری های حسابداری یعنی، مکانیکی، ارگانیک، OD و OT مورد بحث قرار می گیرد. بخش نهایی، عرصه های تحقیقاتی که ممکن است در این چارچوب مطرح شوند را مورد بحث قرار می دهد.

بخش اول: چارچوب نظری
...






تاثیرات ساختارهای سازمانی بر نوآوری های مکانیکی و ارگانیک
نوآوری های مکانیکی و ارگانیک به دست آمده توسط حفظ ابعاد حوزه نوآوری، در مکانیکی ثابت است و ابعاد حوزه را تغییر می دهد: خودکار و سیستماتیک. نوآوری مکانیکی (سلول نخست) برای حالتی تعریف شده است که ابعاد حیطه، فنی است و حوزه مستقل است. از سوی دیگر، نوآوری ارگانیک (سلول دوم) زمانی پدید می آید که حیطه فنی باشد و حوزه سیستماتیک است.
زمانی که نوآوری های مکانیکی را با نوآوری های ارگانیک مقایسه می کنیم، اهمیت دارد که تاثیر ساختار سازمانی را بر پذیرش و انتشار فرآیند نوآوری در سیستم های حسابداری مدیریت بررسی کنیم. در حالی که ساختارهای ارگانیک به بهترین شکل برای نوآوری های فنی مناسب هستند، ساختارهای مکانیکی برای نوآوری های اجرایی مناسبند. سازمان های مکانیکی با حجم مدیریت بالا و سلسله مراتب اجرایی، از نوآوری های اجرایی پشتیبانی می کنند. آنها دارای فرآیند تصمیم گیری و توان متمرکز در مدیریت ارشد هستند که پذیرش و انتشار نوآوری های اجرایی را شامل حسابداری و سیستم های اطلاعاتی، افزایش می دهد. در حالی که یک سیستم کنترل رسمی، نوآوری اجرایی ساختار یافته را بهبود می بخشد، نمی تواند تغییرات پیشبردی نوآوری را در ساختار سلسله مراتب و زنجیره تامین پشتیبانی کند. از آنجایی که نوآوری های اجرایی در سطوح بالاتر سازمانی نسبت به سلسله مراتب فنی / عملیاتی، بیشتر معرفی می شوند، پشتیبانی تمامی سطوح بالای مدیریت برای اشاعه نوآوری های اجرایی در سازمان در ابعاد بزرگ، ضروری است.
هنگامی که مدیریت، تغییرات فرهنگی را برای پشتیبانی از نوآوری های اجرایی معرفی می کند، تغییرات در فرآیند نوآوری برای آغاز و تغییرات رفتاری در میان کارکنان سازمانی طراحی می شود. فرآیند تغییرات شامل الگوهای رفتاری جدید برای پرورش برهم کنش میان فردی و میان گروهی است و ارتباطات رسمی و غیر رسمی پیشرفته را در میان گروه ها / تیم های کاری و در میان افراد در تمامی سطوح سازمان ایجاد می کند (سیسای، 2005). نتیجه نهایی فرآیند تغییرات، بهبود بخش ها در کار با یکدیگر و به منظور دستیابی به اهداف سطوح سازمانی است (کسی و همکارانش، 2008) . زمانی که فرآیند نوآوری ها توسط تغییرات فرهنگی انجام می شود، تاثیرات مطلوبی در ایجاد انگیزه در کارکنان برای شرکت در اهداف گسترده اداری و سازمانی دارد.

سلول سوم و چهارم: OD و OT
OD و OT، سلول های سوم و چهارم احتمال   را در جدول 1 نشان می دهند. هر دو OD و OT، بر نوآوری های اجرایی تاکید دارند که بر ساختارهای اجرایی سازمان تاثیر می گذارند و تاثیری گسترده تر از نوآوری های فنی دارند که محدود به یک واحد یا بخش منحصر به فرد است. همانند نوآوری های اجرایی، می توانند بر موضوعات سازمانی متعددی شامل ارزیابی عملکرد، گزارش حسابداری و سیستم های تولیدی تاثیر بگذارند. در حالی هر دو OD و OT، راهبرد نوآوری اجرایی گسترده ای را در مقایسه با نوآوری های مکانیکی (سلول نخست) و ارگانیک (سلول دوم) بازتاب می کنند، در امتداد ابعاد حوزه راهبردی نوآوری تغییر می کنند. OD دارای حوزه ای مستقل است که محدود به استراتژی نوآوری می باشد. از سوی دیگر، OT یک حوزه سیستماتیک دارد که کاربردهای گسترده تری را در تغییر سازمان در ابعاد بزرگ داراست.
جدول IV تفاوت های میان OD و OT را شرح می دهد که ناشی از تاکید نسبی بر حوزه نوآوری است. هنگامی که این حوزه، محدود به یک واحد یا کارکرد منحصر به فرد می باشد، یک نوآوری مستقل است. در مقابل یک نوآوری سیستماتیک، کارکردهای وابسته به هم یا مشترک را پوشش می دهد. جدول IV نشان می دهد که زمانی که رویکرد OD کامل (مستقل) است و OT یک حوزه یکپارچه (سیستماتیک) دارد، هر دو روش، راهبردهای مکملی را برای فرآیند نوآوری دنبال می کنند.
سلول سوم:OD. ODبه سلول سوم اشاعه نوآوری و پذیرش فناوری اشاره می کند که در جدول I تعریف شده است. OD حوزه ای اجرایی و حیطه ای مستقل دارد. OD اغلب در تغییرات سازمانی و نوشته های جامعه شناسی برای توصیف برنامه های نوآوری فرهنگی به کار می رود که قصد در تغییر رفتار کارکنان فردی دارد. بنابراین، رویکرد OD، به دلیل نوآوری های حسابداری مانند  ABC، سعی در تغییر رفتار مدیریتی دارند و کاربرد آنها در داده های حسابداری برای ارزیابی عملکرد در سطح واحد یا بخش، حائز اهمیت است.پیش از توضیح درباره کاربرد و استفاده OD، در نوآوری های حسابداری، رویکردهای نوآوری OD را همانگونه تعریف می کنیم که در نوشته های جامعه شناسی سازمانی توصیف می شود.
OD: تعریف. پوراس و سیلورس  (1991)، OD را به عنوان یک برنامه تغییر توصیف کردند که برای ایجاد یک تناسب بهتر بین توانمندی های سازمان و تقاضاهای محیط کنونی آن، یا پیشبرد تغییرات در سازمان طراحی شده است که کمک می کند که با محیط آینده ای که انتظار می رود با آن روبرو شود بهتر تناسب داشته باشد. OD برای دستیابی به این موضوع از طریق نوآوری های طراحی شده ای تلاش می کند که بر تغییرات در شناخت و رفتار کارکنان تاکید کند. اخیرا توجه به OD از تاثیر رفتار فردی و گروهی به طور مستقیم، به فرآیند نوآوری که بیشتر غیر مستقیم است،با هدف اصلاح رفتار از طریق تغییرات در آرایش ساختاری و سیستم های پاداش، تغییر موضع یافته است (پوراس و سیلوار، 1991).
جدول IV. مقایسه ای از راهبردهای تغییر نوآوری OD و OT
OT    OD    ابعاد
سازمان هایی با عملکرد بالا که شیوه های مدیریتی جبری / دستورالعملی را به منظور انجام فعالیت های اصلی برای تحول سازمان و به منظور بقا و گسترش در شرایط جدید به کار می برند.     سازمان هایی که کمتر اجرایی  هستند و احتمالا بیشتر از شیوه های مشارکتی/ مشترک به منظور بهبود تدریجی عملکرد در تغییر محیط استفاده می کنند    نوع سازمان
مقیاس بزرگ به دلیل تغییرات تحولی     کمینه با توجه به پیشرفت های در حال افزایش      تاثیرات درنظرگرفته شده محیطی
جهش های ناپیوسته در راهبرد  چارچوب کاری –تحولی    افزایشی شامل پیشرفت "در چارچوب هایی که در حال حاضر پذیرفته شده اند" –راهبرد تنظیم دقیق     تغییر در راهبرد مدیریت
تغییر مرتبه دوم که تفکر مجدد درباره رسالت سازمان است     تغییر مرتبه اول در پیشرفت / تجدید نظر راهبرد سازمان   
رویکرد تغییر از بالا به پایین     شیوه مدیریت مشارکتی / مشترک برای تغییر رویکرد مشورتی     شیوه های تغییر / مدیریت
منابع: گرفته شده از دانفی و استیس (1993)، پوراس و هوفر (1986)، پوراس و همکارانش (1982) و سیسای (2001)

از آنجایی که ODمربوط به واحدهای چندگانه است، با فرهنگ به عنوان یک متغیر سازمانی داخلی رفتار می کند. اقدامات OD بر زیرسیستم های فرهنگی برای آشکار سازی ارزش های اصولی، باورها، هنجارها و قواعد رایج در سازمان، تمرکز می کند (اسمیریچ ، 1983). این دانش به رهبران و مدیران اجازه می دهد که راهبردهای مداخله سازگار با این فرهنگ برای ایجاد مسئولیت سازمان در تغییرات محیطی را تعبیه کنند.
رویکرد ODاز یک نگرش سیستم کارکردی سازمان ها و تغییرات طرفداری می کند که تغییرات در زیرسیستم های سازمانی پذیرش رفتار فردی سازگار با اهداف سازمانی را آغاز می کند. پوراس و هوفر (1976، صفحه 480) نگرش کارکردی – انطباقی را نسبت به OD در نظر گرفته است زیرا برای تغییرات سازمانی حائز اهمیت است. آنها پیشنهاد می کنند:
[...] در صورتی که رفتار توسط مشخصه های یک محیط داخلی سازمان تاثیر پذیرد – یعنی، المان های سیستم آن –پس المان های سیستم باید منجر به تغییر رفتار بر وظیفه شود. آنها پیشنهاد می کنند که این امر تابع نوآوری های OD است.
راهبرد OD زمانی که به درستی برنامه ریزی شود، نمی تواند تنها رفتار کارکنان را تغییر دهد و مهارت سرپرستی مدیریت را بهبود بخشد، ولی همچنین می تواند اوضاع سازمانی را حفظ کند.
اوضاع سازمان، به ترتیب بر روابط کارگری، رفتار "کارکنان" و عملکرد سازمانی تاثیر می گذارد (پوراس و همکارانش، 1982؛ صفحات 443 و 445). سازمان هایی که مشاوران OD را به کار می گیرند، به دنبال متخصصانی هستند که توافق رفتار کارکنان را با اهداف سازمانی تسهیل می سازند. این متخصصین راهبردهای آرایش سازمانی را دنبال می کنند که با توجه OD بر مشاوره و مذاکره هماهنگ هستند (کوکس و استلا ، 2006). فرآیند نوآوری تجدید و یادگیری سازمانی را تسهیل می سازد که به موجب آن توافقات رفتار را تسهیل می بخشد و نوآوری های اجرایی را پشتیبانی می کند. OD و نوآوری اجرایی. رویکرد OD نسبت به نوآوری ها دارای حوزه نوآوری اجرایی و حیطه نوآوری هماهنگ است. همینطور رویکردی متداول در میان مدیرانی است که از تغییرات افزایشی در ساختارهای اجرایی و سیستم های حسابداری – گزارش دهی جانبداری می کنند که بر دپارتمان یا بخش متمرکز هستند. برای اجرای نوآوری اجرایی متمایل به OD، مدیران به دنبال نهادینه سازی و ساختمان سازمان برای دائمی ساختن این تغییرات هستند. فرض بر این است که نوآوری های اجرایی به طور موفقی انجام شده اند، این تغییرات، نوآوری های فنی را پشتیبانی و تکمیل می سازد.
بنابر گفته دامان پور و اون (1984، صفحه 406):
[...] یک نوآوری اجرایی که تغییرات ساختاری را به همراه می آورد، تاثیر بیشتری بر عملکرد سازمانی نسبت به آنچه دارد که می تواند از نوآوری فنی به تنهایی انتظار رود. نوآوری اجرایی، پذیرش نوآوری های فنی را تسهیل می بخشد و از آن پشتیبانی می کند و همچنین توانایی سازمان را برای حل مشکلات سازمانی بهبود می بخشد. نوآوری های اجرایی می تواند محیط، ارتباطات، روابط بین سازمانی، سیاست های فردی و مانند آن را در سازمان تغییر دهند. به ترتیب موقعیت های جدیدی را برای ابتکار و پذیرش نوآوری ها را در سیستم فنی فراهم می سازند.
نوآوری اجرایی بر سطوح سلسله مراتبی توجه دارند که سازمان را به محیطی گسترده تر ارتباط می دهد. این موضوعات محیطی سازمانی مطرح شده اند، یک سازمان یک موقعیت بهتر برای پذیرش نوآوری های فنی است. در اصل نوآوری اجرایی می تواند فرآیند OT را تسهیل می کند.
سازمان ها راهبرد نوآوری OD را برای معرفی برنامه های نوآوری اجرایی به کار می برند. همانطور که قبلا اشاره شد، یک راهبرد نوآوری متداول OD در دهه 1990، TQM بود که برای پیشرفت روش های عملیاتی جدید به منظور بهبود کیفیت محصول یا ساده و موثر ساختن سیستم اجرایی مانند یک کارگزینی یا حسابداری، اجرا شد (سیسای، 2001). به هرحال مشکلات اجرایی پیش بینی نشده ای می توانند به طور موفقیت آمیزی بر اجرای برنامه نوآوری تاثیر بگذارند، این برنامه های تغییر ، در صورتی که تمامی اعضای سازمان، شامل کارکنان حسابداری،  را درگیر نکنند، احتمالا غالب خواهند بود و پشتیبانی کامل مدیریت، به عنوان بخشی از راهبرد تغییر سازمانی کل را به همراه نخواهد داشت. با این معنا، برینجولفسون  و همکارانش (1997، صفحه 38) اشاره دارد که تغییرات مورد نظر در یک سیستم منحصر به فرد می تواند سودمند باشد. "ممکن است که هیچ گونه تغییر منحصر به فردی نتواند یک فرآیند را بهبود بخشد، ولی یک تغییر هماهنگ می تواند". این رویکرد برای تمامی راهبردهای OT که برای تغییر همزمان در تمامی سیستم های سازمانی مورد نیاز هستند، فرا خوانده می شوند. از آنجایی که سیستم ها مرتبط هستند، یک تغییر در یک زیر سیستم بر تمامی سیستم های سازمانی دیگر تاثیر می گذارد.
سلول چهارم: OT. OT به سلول چهار از نوع شناسی اشاعه نوآوری اشاره دارد که در جدول I تعریف شده است.OT یک حوزه اجرایی و یک حدود سیستماتیک را نشان می دهد. تنها تفاورت بین OD و OT در ابعاد حدود است که OD یک حدود مستقل دارد و OT توجهی یکپارچه یا سیستماتیتک دارد. OT عمدتا قصد در تغییر ساختارهای سازمانی و اعضای فردی و گروه سازمان دارد. به بیان دیگر، OT یک تمرکز گسترده بر برنامه های تغییر فرهنگی OD با هدف تغییر رفتار فردی کارکنان دارد. برنامه های تغییر OT یک حدود گسترده / یکپارچه دارد که نیازمند تغییری جامع در الگوی سازمانی است.
OT. تعریف. پوراس و سیلورس (1991) OT را به عنوان تغییر الگویی پیشبردی مورد مرور قرار دادند که به سازمان کمک می کند با محیط موجود خود بهتر تناسب یابد یا یک محیط مطلوب را در آینده بسازد. که بر آموزش سازمانی و نگرشی جدید برای سازمان تاکید دارد (صفحه 54). این جهش الگو در OT بر تمامی رفتار سازمانی و بنابراین ایجاد رفتار سازمانی و ارائه روشی منحصر به فرد به کارکنان نسبت به نگرش شغلی آنها تاثیر می گذارد (صفحه 58). بنابراین نوآوری OT، منجر به پیشبرد روابط تبادل متقابلی می شود که تناسب و هماهنگی میان واحدهای مختلف سازمان را تسهیل می بخشند. این تناسب میزان پایداری را افزایش می بخشد و تطبیق منابع برای برآوردن نیازهای جدید حفظ سیستم توسط تغییرات محیطی ارائه شد. بارنت و کارول (1995) نشان دادند که OT می تواند شامل یک تغییر در محتوا یا فرآیند باشد. زمانی که یک سازمان محتوای خود را تغییر می دهد، غالبا یک جزء را در تمامی بخش های ساختار سازمانی شامل رسالت، راهبرد، ساختار مسئولین بلند رتبه و فناوری آن تغییر می دهد (هنان و فریمن ، 1984). از سوی دیگر، یک فرآیند تغییر بر روشی که سازمان در محتوای محیطی خود عمل می کند، تسلسل وظایف، تصمیم گیری، و سیستم های ارتباطی و مقاومت مواجه شده در سازمان، تاثیر می گذارد. تغییر سازمانی مستلزم تغییر در بخش ها و کارکردهای سازمان، طراحی شغل و سازمان فرآیندهای کار و سیستم های ارزیابی عملکرد است (زاموتو و اکنور ، 1992). فرایندها و تغییرات ساختاری برای پیشبرد تغییرات و پیشرفت های سازمانی سودمند است (ون د ون و پوله ، 1995).
نوآوری های فنی مانند BPR تغییرات ساختاری عمده ای را در فرآیندهای تولیدی، فهرست موجودی و پیشرفت های کیفی به وجود آورده است (همر، 1990؛ همر و چمپی ، 1993). برای مثال، BPR به عنوان یک راهبرد OT نه تنها سیستم های سازمانی را تغییر می دهد، بلکه منجر به کاهش اندازه و یا ساختار مجدد سازمان ها می شود. با پیدایش یک فناوری اطلاعات جدید، کاربردهای تغییر اندازه BPR و پیکربندی های فرآیندهای کار برای حسابداری و کنترل داخلی قابل توجه هستند، به خصوص با کارکردهای تکراری و روزمره درباره مدیریت هزینه ها و بدهی های جاری (سیسای، 2001). بنابراین تحول فناوری اطلاعات یک جهش الگو را به نحوی ایجاد کرده است که مدیریت به کارکرد کنترل داخلی حسابداری می نگرد. در نتیجه، تغییرات کنترل حسابداری در چارچوب محتوای تغییرات ساختاری سازمان یکپارچه می شود. بنابراین محیط تولید جدید نیازمند آن است که نقش کنترل داخلی، کمک به پیشرفت تکنیک هایی مانند ABC برای روش های حسابداری با سیستم های ارزیابی عملکردی باشد. سازمان ها از فناوری جدید فرا گرفتند که کارکنان برای استفاده از اطلاعات حسابداری و به منظور دستیابی به اهداف سازمانی بیش از اهداف در یک بخش،می توانند به طور هماهنگ با یکدیگر کار کنند. اطلاعات به کار گرفته شده:
[...] یک نقش مرکزی به عنوان توانمند ساز تمامی فرآیندهای جدید، میان کارکردی. کامپیوتر و فناوری ارتباطات، سازمان ها را قادر به شکست قوانین و قراردادهای قدیمی می کند که طراحی فرآیندهای کسب و کار را تحمیل می کند (گلدن و رک ، 1992، صفحه 16).
فناوری اطلاعات می تواند "برای افزایش انعطاف پذیری، برای پیشبرد ارتباطات و یکپارچه سازی کارکردها و سازمان های متفاوت به کار رود" (دیکسون و همکارانش ، 1994، صفحه 105). بنابراین حسابداری به عنوان یک سیستم اطلاعات اقتصادی، تبدیل به اساسی در نوآوری فرآیند کسب و کار می شود.
حسابداری، اطلاعات مالی را فراهم می آورد که از فرآیند نوآوری و برنامه های پیشبرد کیفیت پشتیبانی می کند. همانند مدیریت اطلاعات، حسابداران به طور متناوب عملکرد را پایش می کنند که نیازمند پیشرفت، شناسایی نیازها برای یکپارچگی کارکردی سیستم های حسابداری است که واحدهای سازمانی را در کنار یکدیگر نگه می دارد و توانمندی انسان، منابع مالی و فنی که نوآوری در کسب و کار را انجام خواهند داد را مورد ارزیابی قرار می دهند. ابتکارات حسابداری نمونه هایی از هر دو راهبردهای فرآیند نوآوری OT و OD هستند که می توانند فرهنگ ها و سیستم های سازمانی را تغییر دهند.
OD و رویکردهای تحولی در نوآوری های حسابداری مدیریت
چارچوب های OD و OT هر دو نسبت به نوآوری های حسابداری رویکردی به عنوان نوآوری های اجرایی دارند، اگر چه تفاوت هایی با توجه به حوزه نوآوری با یکدیگر دارند. این حوزه به وسعت ساختارهای سازمانی، سیاست های مدیریتی و سیستم های اجرایی موجود در فرآیند نوآوری مربوط است. در حالی که نوآوری OD محدود به یک واحد یا کارکرد سازمانی منحصر به فرد است، OT بر تغییر واحدها یا کارکردهای متعدد با فعالیت های عملیاتی وابسته تمرکز دارد.
نوآوری حسابداری می تواند یک راهبرد OD یا OT را مستقل از حدود تغییر در حسابداری مدیریت و سیستم های گزارش دهی دنبال کند. در تصمیم گیری اولیه برای پذیرش نوآوری، حدود نوآوری حسابداری مانند هر راهبرد نوآوری دیگری، معمولا محدود به یک واحد یا سازمان منحصر به فرد است. در سطح سازمانی، ساختارهای دیوان سالاری نقشی مهم را در تصمیم پذیرش ایفا می کند. در سازمان های متمرکز و رسمی که نوآوری های حسابداری را می پذیرند، احتمال اینکه این نوآوری ها اجرا شوند بیش از سازمان هایی است که غیرمتمرکز هستند و یا رسمیت کمتری دارند. از سوی دیگر، سازمان های غیرمتمرکز، در صورتی که احساس کنند در ارتباط با پشتیبانی علایق آنهاست، نسبت به کاهش یا ترک انجام نوآوری های حسابداری، استقلال و انعطاف پذیری دارند. در عین حالی که در حسابداری، تفکیک عمودی تاثیر بیشتری بر اتخاذ تصمیم پذیرش دارد، یک ساختار متمرکز است، که نیازمند پشتیبانی از اجرای نوآوری در حسابداری است.
نوآوری های OD و OT نقش های تکمیلی در انتشار / آغاز و تصمیمات اجرای نوآوری های حسابداری مدیریت ایفا می کنند. در حالی که نوآوری OD، در تصمیم اشاعه / آغاز بسیار حیاتی است، دخالت OT در فرآنید پذیرش / اجرا ضروری است.

بخش چهارم: نتیجه گیری و پیشنهادات برای تحقیقات در آینده
در پایان پیشنهاد می کنیم که محققان حسابداری مدیریت، توجه خاصی به رویکرد سازمان نسبت به نوآوری داشته باشند، به خصوص در زمان برنامه ریزی و اجرای برنامه های فرآیند نوآوری. حوزه – فنی و اجرایی – و ابعاد حدود مستقل و سیستماتیک – فرآیند نوآوری، بر راهبردهای اشاعه و پذیرش آن،نوآوری تاثیر می گذارد. این تحلیل فرآیند نوآوری می تواند بر یک چارچوب  احتمالی بازتاب کند (جدول I) که منجر به چهار نوع راهبرد تغییر نوآوری می شود: مکانیکی، ارگانیک، OD و OT. در تعیین یا توصیف یک نوآوری، برای مدیران و محققان ضروری است که روابط بین ابعاد فرآیند سازمانی را مورد آزمون قرار دهند.
در حالی که OD و OT ابعاد حوزه اجرایی مشابهی داشته باشند، تفاوت ها از حدود تبادلی بر می آید: OD مستقل است در حالی که OT سیستماتیک است. بنابراین، حوزه سازمانی برای هر دو راهبرد تغییر OD یا OT به طور گسترده ای توسط حوزه نوآوری تاثیر می پذیرد. زمانی که این حوزه مستقل است، تاثیر نوآوری محدود به بخش ها یا سازمان های منحصر به فردی است. می تواند از طریق راهبردهای مداخله OD تغییرات رفتاری یا فرهنگی انجام شود که بر رفتار کارکنان از طریق آموزش، سیستم های ارزیابی جامع و عملکردی یا راهبرد TQM تغییرات افزایشی، تاثیر می گذارد. از سوی دیگر زمانی که حدود سیستماتیک است، مفهومات گسترده سازمانی دارد. این تغییرات با OT-BPR هماهنگ هستند و نیازمند رویکردهای بنیادینی هستند که تجدید ساختار سازمانی، چینش مجدد وظایف و جابجایی کارکنانی را ایجاب می کند که مهارت های آنها ممکن است با وظایف یا ساختارهای جدید هماهنگی نداشته باشند.
نتیجه می گیریم که بسته به حدود و حوزه فرآیند نوآوری ها، چهار نوع از راهبردهای فرآیند نوآوری: مکانیکی، ارگانیک، OD، OT، می توانند توسط گستره وسیعی از سازمان ها برای آغاز و اجرای نوآوری های حسابداری به کار روند. در صورتی که یک نوآوری تاثیر بلند مدت اجرایی بر سطح واحد / سازمان یا بر حسابداری سازمانی و کارکردهای گزارش دهی داشته باشد، اظهار می کنیم که راهبردهای OD و OT، راهبردهای اشاعه و پذیرش ترجیحی را به منظور ایجاد این تغییرات مطلوب فراهم می آورند. این چارچوب همچنین تحلیل دو پرسش مهم تحقیق را تسهیل می سازد:
پرسش تحقیق 1. چرا برخی از نوآوری ها به سهولت مورد پذیرش واقع می شوند، درحالی که دیگر نوآوری هایی که ظاهرا مشابه با نوآوری های پیشنهادی هستند مورد پذیرش واقع نمی شوند؟
پرسش تحقیق 2. چرا یک نوآوری خاص در برخی از شرکت ها موفق است و در برخی دیگر از شرکت ها با شکست روبرو می شود؟
محققانی که تلاش دارند که بررسی کنند که چرا نوآوری های حسابداری موفق می شوند / شکست می خورند، باید موضوع "تناسب سازمانی" و عوامل متداول اقتصادی که به طور خاص در نظر گرفته می شده است را به حساب آورند (ایتنر و همکارانش ، 2002).
یک نمونه از پرسش تحقیق 1، این است که چرا ABC ظاهرا آسان تر از کارت امتیازی متوازن  مورد پذیرش قرار گرفت. هر دو آنها دارای هدف بهبود کارایی مدیریت بودند. می توان فرض کرد که ABC برای معرفی تدریجی در سیستم های سازمان ها، بیشتر جوابگو بود. در ابتدا می توانست به عنوان یک تغییر افزایشی مطرح شود؛ که حوزه و گستره آن می تواند محدود شود. این بدان معنی است که شرایطی که مطرح ساختن آنها با احتمال بیشتری سودمند هستند، می توانند به عنوان نمونه آزمایشی برای معرفی آن به شرکت ها به کار روند. که ریسک سازمان و میزان هزینه وارد شده را کمینه می سازد. همچنین هزینه – سود آزمایش را فراهم می آورد، یعنی پذیرش آن بر پایه ای محدود، و برجسته. نوع آموزش سازمانی زمانی افزایشی می شود که نوآوری بر به هم ریختگی کمینه کار تمرکز می کند و با اطمینان از اینکه تصمیم بر پایه ای اقتصادی اتخاذ می شود، در برابر اعضای سازمان مقاومت می کند.
در مقابل، کارت امتیاز توازنی یک تغییر سازمانی است که احتمالا در حوزه و گستره بسیار وسیع است. کارت امتیاز توازنی نیازمند آن است که یک شاخصه مربوط به سود با شاخصه هایی که دیگر وجوه فعالیت های سازمانی، شامل بازاریابی، فرآیند تولید و ساخت را بازتاب می کنند، تکمیل شود. شاخصه هایی که عینی در نظر گرفته می شوند، برای مثال ارقام مربوط به حسابداری، بر سطح یکسانی نسبت به شاخصه هایی قرار می گیرند که بیشتر ذهنی هستند، برای مثال رضایت مشتری. این بدان معناست که الگوی تفکر قدیمی باید با رویکردهای بنیادی جدیدی جایگزین شود. این تغییرات می توانند برای اجرایی با برنامه ریزی دقیق و هزینه بیشتر نسبت به نوآوری هایی مانند ABC مورد انتظار روند. در حالی که ممکن است دستاوردهای بالقوه بسیاری داشته باشند، شرح اعتبار پیش بینی شده برای آنها دشوارتر است. در مقابل، در هم ریختگی بالقوه فرآیندهای سازمانی مانند مقاومت در برابر تغییر، به سهولت درارزیابی آینده نگرمدیران،مشهود می شوند.
این چارچوب همچنین می تواند در موضوعاتی در حسابداری مالی به کار روند. پاسخ به موضوعات گزارش دهی خارجی نوعا یک مشکل حسابداری مالی است، برای مثال گزارش هزینه انتخاب خرید سهام در صورت حساب درآمد، نیازمند یک نوآوری است. این تغییرات اغلب توسط نیروهایی خارج از سازمان، جانبداری و آغاز می شود. این شرایط همچنین در حسابداری مدیریت نیز وجود دارند. حرکت به سمت سنجش موضوعات محیطی، بازتابی از این مسائل است. این چارچوب می تواند در درک این موضوع کمک کند که چگونه سازمان، این نوآوری را پذیرفته است. این چارچوب اظهار می دارد که هر چه میزانی که یک نوآوری در گزارش دهی بر فعالیت های سازمان تاثیر بگذارد، بالاتر باشد، تلاش های بیشتری در زمینه آموزش برای اجرای آن مورد نیاز است.


منابع

Anderson, S.W. (1995), “A framework for assessing cost management system changes: the case
of activity based costing implementation at general motors, 1986-1993”, Journal of
Management Accounting Research, Vol. 7, pp. 1-51.
Anderson, S.W. and Young, S.M. (1999), “The impact of contextual and process factors on the
evaluation of activity based costing systems”, Accounting, Organizations and Society,
October, pp. 525-59....



نوع مطلب : حسابداری و حسابرسی، 
برچسب ها :


آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :
سخنان بزرگان