تبلیغات
Accounting and Management Articles - مدیریت عمومی:اندیشه های بزرگ در مدیریت
 
Accounting and Management Articles
بنام عشق اول و آخر : خدا
درباره وبلاگ


به نام خدا
in the name of god

دانش اگر در ثریا هم باشد مردانی از سرزمین پارس به آن دست خواهند یافت. پیامبر اکرم محمد (ص)
If knowledge is in the men Soraya Pars land it will lose. Prophet Mohammad
درورد خداوند بر محمد (ص) و خاندان او
Allah peace be upon prophet Muhammad and his family
با سلام به تمام بازدیدکنندگان محترم
Hello to all visitors with respect

مدیر وبلاگ : توکل مرادپور
نویسندگان
 
اندیشه های بزرگ در مدیریت
نورث كوت پاركینسون

تهیه و تنظیم:www.accountingroyal.ir
مدیریت علمی چیست ؟مدیریت علمی عبارت است از تجزیه و تحلیل دقیق داده ها و ستاده ها . در مدیریت علمی حدس و گمان و یا حساب سر انگشتی جائی ندارد ، بلكه مستلزم برنامه ریزی دقیق و اجرای سیستماتیك است . فرض کنیم که شخصی می خواهد کارخانه ی جدیدی تأسیس کند .مدیری که آموزش عملی دیده است ،اول اطلاعات اساسی مانند فروش مورد انتظار ، ظرفیت تولید لازم ، نوع ماشین آلات ، سرمایه ، نیازمندی های ارزی و ساختار سازمان را جمع آوری می نماید و سپس طرح جامعی تهیه می کند.

عنوان كتاب : اندیشه های بزرگ در مدیریت
Great Ideas in Management
مؤلفین : نورث كوت پاركینسون ، رستم جی و ساپر
Parkinson, C.Northcote - Rustomji, M.K – Sapre S.A .,I
مترجم : دكتر مهدی ایران ن‍‍‍ژاد پاریزی
)India : India Book House , 1987)
ناشر : مؤسسه بانكداری ایران ، بانك مركزی جمهوری اسلامی ایران
ارائه دهنده : ابراهیم میرزایی



مدیریت علمی چیست ؟
مدیریت علمی عبارت است از تجزیه و تحلیل دقیق داده ها و ستاده ها . در مدیریت علمی حدس و گمان و یا حساب سر انگشتی جائی ندارد ، بلكه مستلزم برنامه ریزی دقیق و اجرای سیستماتیك است . فرض کنیم که شخصی می خواهد کارخانه ی جدیدی تأسیس کند .مدیری که آموزش عملی دیده است ،اول اطلاعات اساسی مانند فروش مورد انتظار ، ظرفیت تولید لازم ، نوع ماشین آلات ، سرمایه ، نیازمندی های ارزی و ساختار سازمان را جمع آوری می نماید و سپس طرح جامعی تهیه می کند.
مدیریت علمی و هماهنگی :
مدیریت علمی به ایجاد هماهنگی بین مدیریت و نیروی كار توجه دارد . اختلاف اصلی این دو گروه عموما بر سر توزیع درآمد بنگاه است . تیلور معتقد بود كه اگر هر دو گروه به جای منازعه همكاری كنند ، می توانند درآمد را چند برابر افزایش دهند و همگی از دستمزد بالاتر ، منافع بیشتر ، سود سهام بهتر و قیمت های پایین تر برخوردار شوند .
مدیریت به عنوان یك رشته علمی :
یك مهندس خوب همیشه یك مدیر خوب نیست . مدیریت یك رشته علمی مستقلی است كه بایستی به طور جداگانه مطالعه شود . مدیریت وجوه بسیار دارد كه از آن جمله است : روابط انسانی ، برنامه ریزی بودجه ، كنترل و رهبری .
آموزش :
كشور های توسعه نیافته ، خوب اداره نمی شوند . مدیر در واقع ناخدای بنگاه است . یك مدیر ضعیف و غیر كارآمد به معنای كارایی نامطلوب در مدیریت است . بنا براین آموزش مدیریت برای سلامت و قدرت بنگاه اعم از كوچك و بزرگ لازم است . مدیریت علمی را باید آموخت و به آن عمل كرد .
    تقسیم كار ، همانگونه كه تیلور در نظر داشت ، یكی از اصول مهم مدیریت علمی است . این اصل ایجاب می كند كه كار به اجزای فرعی تقسیم شود تا حدی كه بتوان عملیات مختلف را به هر یك از كاركنان واگذار كرد . فرض بر این است كه هر كارگر در كار خاصی تخصص پیدا می كند . این اصل تخصصی شدن كار است كه خود از تقسیم كار ناشی می شود .
مزایای تخصصی شدن كار :
اگر یك فرد مجبور باشد كه فقط چند فعالیت را انجام دهد ، به آسانی میتوان او را آموزش داد . او همچنین میتواند در كار خودش متخصص شود و به بالاترین حد كارایی دست یابد . از اینرو است كه تقسیم دقیق و تخصصی كردن كار از نقطه نظر افزایش قدرت تولید (بهره وری) توصیه میشود .
یكنواختی ماهیت كار :
اما وقتی كه كار به ترتیب فوق سازماندهی گردد ، بسیار یكنواخت و ملال آور می شود و تنوع و ویژگی معارضه جویی اش را از دست می دهد . به عنوان مثال یك كارگر ممكن است ملزم باشد كه تعدادی از تكمه ها را در طول روز فشار دهد . در این صورت طبعا علاقه اش نسبت به كار سلب می گردد و افسردگی و ملالت بر او مستولی می شود و از ماشین و كارش احساس تنفر می نماید .
رضایت از  كار
كارگر وقتی احساس رضایت میكند كه محصول نهایی كارش را ببیند و خودش را با آنچه خلق كرده است مستقیما مربوط سازد . از طرف دیگر ، اگر در تمام عمرش پیچ و مهره بسازد ، احساس می کند که کارش معنایی ندارد و محلی برای استفاده از دانش ، قوه خیال و هوش او در کار روزانه اش موجود نیست .
تمامی وجود انسان غرق در کار می شود :
نمی توان فراموش کرد که کارگر صرفأ دارای دو دست نیست . تمامی وجود انسان از جمله هوش ، قوه خیال ، احساسات و آرمانها غرق در کار می شود . کار بایستی به گونه ای سازمان داده شود که در آن آزادی عمل کافی برای این تواناییهای اساسی انسان وجود داشته باشد .
تجزیه و تحلیل كار :
فرانك و لیلیان گیلبرت (1878-1972) به سبب كوششی كه برای یافتن بهترین روش انجام كار یدی به خرج دادند ، نامشان در تاریخ مدیریت جاودان مانده است . آنان پیشگامان (( حركت سنجی )) بودند .
نمودار جریان کار :
گیلبرت روش های متعددی برای تجزیه و تحلیل كار پدید آورد . نمودار جریان كار ساده ترین روش برای بیان این مقصود است . در نمودار جریان كار، تمام كار به 5 عنصر اصلی تقسیم میشود كه عبارتند از : عملیات ، حمل و نقل ، بازرسی ، انبارداری و تحویل .
تیلور و گیلبرت :
تیلور به این سوال توجه داشت كه كار عادلانة روزانه در مقابل دستمزد عادلانة روزانه چیست ؟ گیلبرت سؤال دیگری هم مطرح كرد به این معنی كه چگونه می توان از كار عادلانة روزانه بهترین بهره وری را بدست آورد ؟ یك كارگر ممكن است در روز مقدار معینی كار انجام دهد ، لكن بیشتر آن احتمال دارد كه به هدر برود . گیلبرت می خواست تمام زحمات بیهوده را حذف كند و كار را به حداكثر بهره وری برساند .
او اعتقاد داشت كه فقط یك روش منحصر به فرد برای انجام كار به بهترین وجه وجود دارد و حركت سنجی ، خستگی سنجی ، زمان سنجی و مهارت سنجی به ما امكان می دهد كه بهترین روش را تعیین كنیم .
حركت سنجی :
حركت سنجی عبارت است از تجزیه و تحلیل تمام حركات مربوط به انجام كار . وقتی كه تمام حركات تجزیه و تحلیل شود و جدولی از آنها تنظیم گردد ، سپس ملاحظه می شود كه كدام یك از حركات غیر ضروری است . با حذف این حركات غیر لازم ، بهترین روش را می توان تعیین كرد .
خستگی سنجی :
هدف این بررسی حذف خستگی غیر لازم است . تسهیلات كافی برای استراحت كارگران را باید فراهم كرد . این امر ما را از بابت همكاری كارگران در بررسی های مربوط به كارائی مطمئن می كند . گیلبرت توصیه می كند كه تسهیلات لازم برای استراحت ، قطع نظر از اینكه لازم باشد یا نه ، فراهم آورده شود . برای مثال ، یك صندلی راحت ، گرفتگی عضلات را به میزان قابل توجهی كا هش می دهد . اگر صندلی ماشین نویس به نحو احسن طرح ریزی شود ، خستگی كاهش می یابد و بازده كار بیشتر می شود .
مهارت سنجی :
هدف این بررسی كشف بهترین روش آموزش كارگران است . معمولا یك معلم عادی روش معمولی را یاد می دهد كه به وسیله اكثر كارگران به كار می رود . گیلبرت این نظر را رد می كند . او می گوید كه بهترین معلم موجود باید بهترین روش منحصر به فرد را یاد بدهد .
زمان سنجی :
علم زمان سنجی به این سؤال پاسخ میدهد كه چه مقدار وقت باید برای انجام حد مشخصی از كار اختصاص یابد ؟ این روش را نباید با حركت سنجی اشتباه گرفت .
همیشه جای بهبود وجود دارد:
گیلبرت یک نابغه بود علاقه شدیداو به ساده نمودن و سیستماتیک کردن کار ،حد وحصر نداشت .زمانی در نمایشگاه در لندن یک دختر ژاپنی رو ی جعبه های واکس کفش با سرعت خیره کننده ای کاغذ می چسباند .ازگیلبرت دعوت شد که نشان دهد این کار چگونه می توان سریع تر انجام داد .او دعوت را پذیرفت وبا کرنومتری که همیشه با خود داشت ،زمان انجام کار آن دختر ژاپنی را یاداشت کرد . او 40ثانیه برای چسباندن کاغذ 24 جعبه صرف می کرد گیلبرت گفت که این خیلی کند است و چند پیشنهادنمود که دختربابی میلی قبول کرد ،زیرا فکر می کرد که کار با سریع ترین وجه ممکن انجام می دهداما روش گیلبرت زمان انجام کار را بدون نیاز به فعالیت اضافی از چهل ثانیه به بیست ثانیه کاهش داد.
تمایل به كمك
كارگر می خواهد كه دوست بدارد و دوستش بدارند . وی انتظار دارد كه دیگران به او كمك كنند و همچنین مشتاق است كه دیگران را یاری كند . پرده نقاشی مشهور است به نام ((گدائی که صدقه می دهد ))که گدائی لاغر وپیری را که به سختی می تواند روی پاهایش بایستد در حال صدقه دادن به درویش تندمندی نشان می دهد چهره گدا از خوشحالی می درخشد و به خودش می گوید ((پس من می توانم کمک کنم ))این همان احساسی است که کارگران متقابل نسبت به یکدیگر دارد.
قدر شناسی
كارگران بی گمان پول می خواهند ، لكن علاوه بر آن بسیاری چیزهای دیگر هم میخواهند . وقتی كه یك سر كارگر به كارگری میگوید كه در غیاب وی در روز گذشته با مشكلات زیادی مواجه بوده است ، كارگر احساس خرسندی میكند . این احساس كه وجودش لازم است ، اعتماد به نفس كارگر را بیشتر میكند و در عین حال اشتیاق تازه ای در او به وجود می آورد.
كارایی و عزت نفس
هیچ چیز برای كاركنان با ارزش تر از عزت نفس نیست . اهانت و تحقیر ، به روحیه آنان لطمه شدید وارد میكند . كارآئی به عزت نفس بستگی دارد و وقتی كه عزت نفس بیشتر شود ، كارایی هم بهبود می یابد .
مساله اصلی
مساله اصلی در صنعت دو وجه دارد :
1- كارخانه باید كالایی با كیفیت مرغوب و با قیمت مناسب تولید كند .
و 2-  در عین حال روابط انسانی مطلوبی به وجود آورد .
مدیریت باید تعادل را بین دو چیز به دقت حفظ كند كه عبارتند از : عملكرد اقتصادی و روابط انسانی . رابرت اون ((Robert Owen  اولین مدیری بود كه به اهمیت این نكته به نحو كامل پی برد .
اولین مدیر پرسنل {كارگزینی }:
اون را به حق می توان اولین مدیر پرسنل ( كارگزینی ) نامید . او استخدام اطفال زیر ده سال را متوقف كرد و ساعات كار را از چهارده ساعت و بیشتر به ده ساعت تقلیل داد . او برای كارگران خانه هایی با تسهیلات مناسب بهداشتی ساخت و برای كارگرانی كه بچه دار بودند ، شیرخوارگاه هایی طبق اصول مهد كودك امروزی تاسیس كرد .
آموزش نه تنبیه
اون به تنبیه به عنوان وسیله برقرار كردن نظم و انضباط اعتقاد نداشت . او معتقد بود كه شخصیت انسان تحت تاثیر تعلیم و تربیت و محیط ، شكل می گیرد . بنابراین به تعلیم و تربیت كاركنان و تغییر دادن شرایط محیط شان پرداخت .
قدرت :
قدرت به معنای ساده عبارتست از استعداد انجام كار خاصی ، یا توانایی پدید آوردن تغییر مطلوب .
به عنوان مثال ،یک سنگ خیلی وزین که سد معبر کرده است ، باید برداشته شود . یک انسان نیرومند که آن را بلند می کند می گوییم قدرت لازم را دارد ،درصورتی که انسان ضعیف فاقد آن قدرت است .
فالت قدرت را به دو دسته تقسیم می كند : (( قدرت بر دیگران )) و (( قدرت با دیگران )) .
قدرت بر دیگران:
یک سر کارگر را در نظر بگیرید که احساس می کند حق کنترل و رهبری کارگرانش رادارد . او حاضر نیست که پیشنهادهای آن ها را بشنود . می گوید از دستورهایش ، اعم از صحیح و غلط ، باید اطاعت شود . او در واقع بر کارگران اعمال قدرت می کند . واضح است که این نوع اعمال قدرت موجب مقاومت در کارگران می شود و طبیعتا گرایش پیدا می کند که از دستورهای سر کار گر سر پیچی کند .
قدرت با دیگران :
یک سر کارگر روشن فکر را در نظر بگیرید . او پنچ دقیقه قبل از کارگران سر کار حاضر می شود . کار روزانه را به طور سیستماتیک برنامه ریزی می کند . تدارک فوری مواد خام و ابزار را ترتیب می دهد . مراقبت می کند که ماشین ها در شرایط مطلوب باشند . اگر کارگری کارش نداند ، به او یاد می دهد . به حرفهای کارگران گوش می دهد و اگر پیشنهادهایشان خوب و عملی باشد ، قبول می کند . این نگرش به او قدرت منحصر به فردی می دهد .کارگرانش به او احترام می گذارند و دستورهایش را مشتاقانه اجرا می کنند این ((قدرت با دیگران )) نام دارد . سر کارگر وکارگرانش یک قدرت مشترک به وجود می آورند که به مراتب موثرتر است . فالت روی اهمیت توسعه این قدرت مشترك تآكید می ورزد . فقط از طریق اعمال قدرت با دیگران است که سازمان ها می توانند به اوج کارایی برسند .
رهبر خوب كیست؟
رهبری
فالت نظریه جدیدی درباره رهبری ارائه كرده است . تصور عموم چنین است كه رهبر كسی است كه روحیه تهاجمی دارد و بر سازمان و مرئوسانش تسلط می یابد . این نظریه سطحی است . برای رهبر صمیمی بودن مهم تر از داشتن روحیه تهاجمی است .
    ... اما توصیف ویژگی های یك رهبر خوب از نظر فالت :
برانگیختن :
وظیفه اصلی رهبر برانگیختن است . به این معنی كه پیروانش را برانگیزد تا حداكثر توانایی های خودشان را بروز دهند . هر كس استعدادی دارد ، توانایی ها یا استعداد های بالقوه دارد كه می توانند رشد كنند . رهبر كاری می كند كه این توانایی رشد كند و در خدمت سازمان قرار بگیرد . رهبر ، مانند یك معلم خوب است . او زیر دستانش را راهنمایی می كند و الهام می یخشد . لذا كاركنان مشتاقانه با او كار می كنند .
تعامل نیرو ها :
رهبر خوب روابط متقابل نیروهای گوناگون را كه در موسسه تاثیر می كند ، درك می نماید . او در برابر نیازمندی های در حال تغییر بازار ، حساس است . بایستی بداند كه چگونه موقعیت موسسه را در بازار حفظ و تقویت كند . باید كاربرد تكنولوژی جدید یعنی ماشین های نو ، فرایند و مواد را بفهمد . باید در مقابل احوال كاركنان ، آرزوها و شكایات شان پاسخگو باشد . محیط كسب و كار ، پیچیده و پیوسته در حال تغییر است .رهبر باید بتواند بین عناصر مختلفی كه در امور بنگاه دخالت دارند ، به گونه ای هماهنگ و مؤثر هماهنگی ایجاد كند . به عنوان مثال ، ممكن است لازم باشد كه فرایند جدیدی به منظور بهبود موقعیت بازار در بنگاه معرفی شود ، اما این كار ممكن است با مخالفت بنگاه روبرو شود . رهبر باید بداند كه چگونه این تضاد ها را حل و فصل كند . باید بتواند برای كاركنان توضیح دهد كه روش جدید مآلا" به نفع آنهاست .
یكپارچگی :
در یك مؤسسه متخصصان مختلفی وجود دارند ، از قبیل متخصصین امور بازاریابی ، مهندسان تولید ، حسابداران قیمت تمام شده و كارشناسان . دانش ، اشتغالات ذهنی ، تجربه و استنباط آن ها متفاوت است . وظیفه مدیر آن است كه تمام این جریانات دانش ، تخصص و تجربه را به صورت یكپارچه در آورد . رهبر دارای چنین بینشی باشد كه ارتباط هر جزء دانش تخصصی را با هدف سازمان ، درك كند .
قضاوت مستقل :
رهبر نظرهای مشورتی تخصصی از بسیاری از واحد های سازمان دریافت می كند ، اما متخصصین ممكن است بین خودشان توافق نداشته باشند . مضافا ، توصیه هایشان وضعیت را به طور كلی در نظر نمی گیرد . به عنوان مثال ، یك مهندس بررسی كار ممكن است توصیه كند كه یك كارگر باید دو ماشین خودكار را اداره كند . اما این پیشنهاد ممكن است به اختلال كارگری شدیدی كه احتمالا او كاملا از آن آگاه نبوده است ، منجر گردد . بنابراین ، رهبر به نظر تمام متخصصین گوش می دهد ، لكن در مورد مسایل مستقلا قضاوت می كند .
میدان دید :
رهبر خوب میدان دید سازمان را گسترش می دهد ، او نیروی محرك تازه ای به سازمان القا می كند . مرد بزرگی كه هم مهندس بود و هم اهل سیاست ، گفته است : اگر كار تو فقط این باشد كه گذرگاهی را جارو كنی ، به یاد داشته باش كه موظفی آن را چنان جارو كنی كه به صورت پاكیزه ترین گذرگاه دنیا درآید . رهبر چنان روحیه ای را به سازمان تلقین می كند و گسترش می دهد . 
تصمیم گیری :
مردم عموما تصور میكنند كه رهبر خوب كسی است كه سریع تصمیم بگیرد . اما این طرز تلقی سطحی است . در بعضی از سازمان ها ، بهران ها و شرایط اضطراری كه تصمیم گیری فوری را ایجاب می كند ، از امور عادی است . اما این نشانه ضعف مدیریت است . در مؤسسه ای كه خوب سازمان یافته باشد ، كارها قبلا به طور دقیق برنامه ریزی می شود ، به نحوی كه موارد اضطراری به ندرت پیش می آید . رهبر خوب كسی است كه فكر می كند ، پیش بینی و برنامه ریزی می كند و پیش از وقوع حوادث ، اقدام می نماید .
ظاهر و باطن :
فالت بسیار خردمندانه اظهار نظر كرده است كه مهارتهای مدیر در ظاهر او هویدا نیست . مدیر خوب مانند یك كوه یخ است . مهارت ها و توانایی هایش بلا فاصله دیده نمی شود . او بایستی صاحب بسیاری صفات نهفته باشد ، از قبیل قضاوت درست ، دور اندیشی ف آدم شناسی ، شجاعت و خونسردی ، و اینها صفاتی هستند كه فورا ( در برخورد اول ) آشكار نمی شود .
ماهیت جهان شمول مدیریت :
طبق نظریه هانری فایول (Henry Fayol) اصول مدیریت شمول عام دارند . این اصول همانقدر كه در ادارات دولتی كاربرد دارند ، در سازمان های خصوصی هم مصداق پیدا می كنند . فعالیت های اساسی مانند برنامه ریزی ، هماهنگی ، كنترل و فرماندهی به هر رشته ای از فعالیت های سازمان یافته انسانی مربوط می شوند ، چه در مدرسه و كلیسا و چه در بیمارستان و بانك . اصول اساسی مانند وحدت فرماندهی همانطور كه در یك مؤسسه كوچك مصداق دارند ، در یك شركت بزرگ نیز می توانند اعمال شوند .
اصل تفكیك وظائف :
سازمان بایستی به قسمت های مختلفی تقسیم شود كه هر یك به انجام وظایف معینی بپردازد ، مانند حسابداری ، تولید و بازرگانی . این اصل تفكیك وظایف سازمان است . این اصل كه مشخص شدن فعالیت ها را تسهیل می كند و تخصصی شدن كار را گسترش می دهد ، اصلی منطقی و روشن است .
استراتژی صنفی :
فایول جمله ای فراموش نشدنی دارد ، به این مضمون كه اداره كردن عبارتست از پیش بینی . اگر قرار باشد كه یك مؤسسه در چارچوب درستی توسعه پیدا كند ، لازم است كه مسیر احتمالی تحولات آینده را پیش بینی كنیم و بر اساس آن ، برنامه های كاملی تهیه كنیم . برنامه بایستی واقع بینانه ، واضح و انعطاف پذیر باشد . برنامه ریزی غیر قابل انعطاف می تواند زیان آور باشد زیرا شرایط با شتاب در حال تغییرند . همچنین برنامه باید حالت استمرار داشته باشد . همه اینها را اكنون استراتژی صنفی یا برنامه ریزی بلند مدت می خوانند . فایول همچنین متذكر شده است كه با داشتن چارچوبی برنامه ریزی شده ، كل سازمان از نظم و انضباط بیشتری برخوردار می شود . برنامه ریزی برای آموزش مدیران نیز وسیله ای عالی است . آنها در فعالیت های سازمان دخالت داده می شوند و طرح ها ، علاقه مندی شان را به جنبه های مختلف برنامه ریزی  بر می انگیزد .
فرماندهی و هماهنگی :
فایول بر ضرورت وحدت فرماندهی و كنترل سازمان تاكید كرده است . هماهنگی در اداره سازمان اهمیت اساسی دارد . هماهنگی را در سراسر سازمان بایستی با تشكیل جلسات ادواری رؤسای قسمتها برقرار كرد . تمام گفتگوهای این جلسات باید روی مسائل مشخص از قبیل هدف های برنامه متمركز شود .
ممیزی مدیریت
مفهوم ممیزی به فرآیند نظام مند بازرسی و ارزیابی به منظور تطابق عملیات  جاری با فعالیت های از پیش تعیین شده و استاندارد اطلاق می شود .)برگرفته از كتاب 5S)
فایول نیاز به ممیز ی مدیریت را پیشنهاد کرده است مدیر باید ایجاد وحدت،توان کار،ابتکارو وفاداری به سازمان را هدف خود قرار دهد.مدیر نباید خود را بی سبب در جزئیات در گیر کند.اموری که اهمیت کمتری دارند باید به زیردستان با توجه به مقام واستعدادشان واگذار شود تا آنها هم پیشرفت کنند . فایول معتقد بود که روش برای  رشد و پیشرفت سازمان حتی اگر با خطر اشتباه و شکست هم همراه باشد ،لازم است .همچنین لازم است که در فواصل زمانی معین ،ممیزی مدیریت صورت گیرد تا معلوم شود که مدیران چگونه پیشرفت می کنند ،تا چه حد ابتکار به خرج می دهند و قضاوتشان را اعمال می کنند و تا چه حد ابداع و نوآوری دارند .
سازمان :
مبتكر نمودار سازمانی هم فایول بود . او تاكید می كرد كه نقش ها ( وظایف ) بایستی به وضوح تعریف شود و می گفت كه وظایف و مسئولیت ها را باید دقیقا مشخص كرد . سازمان باید تخصصی شدن كارها را كه موجب بهبود كارائی می شود ، تسهیل كند .
انضباط چیزی است كه مدیران به وجود می آورند :
اختیار دو نوع است ، یكی از مقام رسمی ناشی می شود و دیگری از دانش ، شخصیت و شایستگی فرد مایه می گیرد . در این خصوص فایول باز هم جمله ای درخشان دارد . می گوید انضباط چیزی است كه مدیران به وجودش می آورند . اگر مدیران در كار خودشان انضباط داشته باشند ،تمام سازمان منضبط می شود . اگر مدیر در كارش سست و بی بند و بار باشد ، افراد سازمان هم نسبت به كارشان بی اعتنا خواهند شد .
گزینش و ترفیع به نحو مطلوب :
افراد باید با دقت انتخاب شوند . هر اداره باید رئیسی پر توان داشته باشد و هر كس به طور مناسب در پست سازمانی خودش قرار گیرد . وظایف باید دقیقا تعریف شوند . نظام ترفیع و حقوق و دستمزد باید به گونه ای باشد كه انگیزه كافی برای انجام كار به نحو ممتاز و شایسته ، به وجود آورد .
    نظریه مدیریت فایول می گوید كه هیچ كسب و كاری بدون مدیریت خوب نمی تواند توفیق یابد و هر مؤسسه ای كه بد اداره شود محكوم به شكست است . در رده های بالای سازمان های صنعتی ، مهارت های مدیریت مهم تر از توانایی های فنی است . آموزش مدیریت باید اساسا یك فعالیت مداوم باشد و فایول اولین كسی بود كه چنین نظریه ای را ارائه كرد . او می گوید اعمال یك مدیر باید نمونه ای پند آموز باشد و مسائل عمومی مدیریت را به زیر دستانش در رده خودش عملا بفهماند .

صنعت – یك سازمان انسانی
صنعت اساسا یك سازمان انسانی است . یك كارخانه صرفا تجمع ماشین آلات نیست . كارآیی مطلوب ، امكان پذیر نیست مگر آنكه اهمیت عامل انسانی به عنوان یك حقیقت شناخته شود.
هواپیما بدون تردید یک اعجاز تکنولوژی است لکن مسافرت هوایی فقط وقتی ایمنی است که خدمه هواپیما وظیفه خود را به نحو مطلوب انجام دهند و مهندسین تعمیرات و نگهداری هواپیما را به صورتی نگاه دارند که دارای قابلیت پرواز بی نقص باشند.
احترام به شخصیت كارگر :
در سازمان های بزرگ امروزی ، كارگر هویت خودرا از دست می دهد ، بی نام و نشان می شود و به مثابه یك دندانه چرخ در ماشین به شمار می رود . با او مانند یك ماده و یك شی ء رفتار می شود . فردیت او منكوب می ردد و با از دست دادن عزت نفسش تند خو می شود . از رئیسش تنفر پیدا میكند و از كار منزجر می شود . لذا ضروری است كه با كارگر مانند انسان رفتار شود كه شخصیتی منحصر به فرد ، قابل رشد و پرورش و رفتار مسئولانه دارد . در این صورت است كه خلاق و مبتكر میشود و برای بهبود عملكردش كوشش وابتكار به خرج می دهد و پیشنهادهای مفیدی ارائه می دهد .
دوستی بین مدیریت و كاركنان :
این احتمالا مهمترین اندیشه در فلسفه شلدن است . رابطه بین مدیریت و كاركنان باید بر مبنای همكاری متقابل استوار باشد . كاركنان و مدیریت باید خودشان را در اداره مؤسسه ، كارایی و رشد آن مشتركا مسئول بدانند . این امر به تكنیك ارتباط ندارد ، بلكه به تغییر اساسی در نگرش مربوط می شود .رفاقت یك نوع نگرش ذهنی است و به این معنی است كه اگر مدیریت و كاركنان همكاری كنند ، مشتركا سود می برند و چنانچه بر ضد یكدیگر باشند مشتركا زیان می بینند . مدیریت باید هدایت این رفتار را به عهده بگیرد . اقدام انضباطی بایستی فقط بعد از تحقیقات كافی به عمل آید . اتحادیه ها باید مورد مشورت قرار گیرند . از تقلیل پرسنل تا آنجا كه ممكن است حتی با كاهش ساعات كار ، باید خودداری شود .
كارگر به عنوان همكار :
سی بوم رون تری (( Seebohm Rohn Tree) یكی از پیشگامان بزرگ در بررسی مسئله فقر  بود . او شناخت عمیقی از مسائل مربوط به انسان و كار در صنعت داشت و همین طور صاحب كارخانه كاكائو سازی در یورك انگلستان ) مساله اصلی مدیریت را به وضوح در یافته بود . كارگران باید همكاران مدیریت باشند . او در كارخانه اش با در نظر داشتن این هدف ، به تجربه بزرگی در دموكراسی صنعتی دست زد . این تجربه با موفقیت یت چشم گیری همراه بود .
ابتكار و مسئولیت را تشویق كنید :
كارگران باید در تصمیماتی كه مستقیما به آن ها مربوط می شود ، حق شركت داشته باشند . اما باید اطمینان حاصل پیدا شود كه مشاركت در تصمیم گیری با كارایی ملازمه داشته باشد و به هیچ وجه موجب تقلیل كارایی نشود .
وظیفه مدیر
گیولیك این سؤال را مطرح كرد كه : (( وظیفه مدیر چیست ؟ ))
پاسخی كه خودش به سوال داد كلمه ای است كه از حروف اول هفت وظیفه اداری تشكیل یافته است :
POSDCORB ، به این شرح :
1-برنامه ریزی: (planning) تهیه طرح کلی کارهایی که باید انجام شود و روش های انجام آن ها برای دست یافتن به هدف سازمان .
2-سازماندهی ((organizing:ایجاد ساختار رسمی اعمال اختیارات که از طریق آن بایستی واحدهای تقسیم کار تنظیم ، هماهنگ و تنظیم شوند .
3-استخدام ((staffing:انتخاب و آموزش کارکنان و تامین شرایط کاری مناسب برای آنان .
4-فرماندهی ((directing:اتخاذ تصمیم و صدور اوامر و صدور دستورهای مشخص و معین .
5-هماهنگی ((coordinating:ایجاد انطباق و سازش در عملیات قسمت های مختلف سازمان .
6-گزارش دهی ((reporting:تهیه گزارش های مطلوب به پیشرفت فعالیت های مختلف .
7-بودجه بندی (Budgeting):برنامه ریزی مالی ، حسابداری و کنترل هزینه ها .
وظیفه مدیر را می توان به طرق گوناگون تشریح کرد ، لکن روش فوق طریق سودمند ساده ای است برای به خاطر سپردن و یاداوری وظایف مختلف مدیر .
اصول سازمان:
    لوتر گیولیك و لیندال ارویك ( Luther Gulick & Lyndall Urwick ) یك سلسله اصول كلی را برای تشكیل سازمان ها وضع كرده اند كه هشت اصل ذیل مهمترین آنها است :
1.    تناسب آدم ها با ساختار: یک سازمان باید مانند ماشینی باشد که خوب طراحی شده است و هر قطعه آن ( مثل چرخ دنده یا اهرم) وظیفه خاصی را انجام می دهند و جای مناسب خودش را در ماشین دارد . سازمانها باید به همین نحو به شیوه علمی طراحی شوند و به هر شخص وظیفه خاصی که مناسب اوست محول شود .
2.    یک مدیر در راس : در راس هر سازمانی باید یک نفر ( به منزله فرمانده عالی ) باشد که تصمیم نهایی را اتخاذ کند و اختلافات را فیصله دهد . تنها در این حالت است که رهبری ، کنترل و یکد ستی و ثبات در اداره امور سازمان ، تامین می شود .
3.    وحدت فرماندهی : این اصل می گوید که هیچ کس نباید بیش از یک رئیس داشته باشد . اگر کسی مجبور شود که زیر نظر روسای مختلف کار کند ،  سردرگمی پدید می آید ،  زیرا روسا ممکن است دستورهای متضاد صادر کند و برای زیردست غیر ممکن است از این دستورها تبعیت کند.
4.    ستاد عمومی و  تخصصی : مدیری که در راس سازمان قرار دارد ،  همواره  با انبوهی از کارهای مختلف روبروست و وقت زیادی برای خواندن ، فکر کردن و برنامه ریزی ندارد او به دو نوع کمک نیاز دارد . یکی کمک تخصصی در رشته های مختلف مانند امور فنی و برنامه ریزی است . این ستاد صرفا در سمت مشاوره عمل می کند دیگری ستاد عمومی است که از طر ف مدیر دستورهایی را که اهمیت کمتری دارند صادر می کند ، بر پیشرفت کار نظارت می نماید و مسائل را حل و فصل می کند . برای مدیر امکان پذیر نیست که به هر موضوع و موردی بپردازد او باید وقت و نیروی خود را صرف پرداختن به امور مهم بکند .
5.    مبنای طبقه بندی وظایف : در هر سازمانی لازم است که وظایف به گونه ای تقسیم شوند که افراد بتوانند در کارها تخصص پیدا کنند . تقسیم کار همچنین ، برنامه ریزی ، سرپرستی و کنترل را تسهیل می کند. مبنای سرپرستی کار ممکن است هدف ، فرآیند ، محل انجام کار یا گروهی از اشخاص باشد .
6.    تفویض اختیار: مدیران باید بیاموزند که تفویض اختیار کنند . این امر از این حیث ضرورت دارد که آنها بتوانند وقت و نیروی خود را برای کارهای بسیار مهم صرف کنند. مزیت دیگر آن است که زیر دستان می توانند با قبول مسئولیت ، دانش و مهارت خود را افزایش دهند . بنابراین تفویض اختیار می تواند به کارآیی بیشتر و سرعت در انجام کار منجر شود .
7.    مسئولیت و اختیار : ارویک این فرمول معروف را به اینگونه بیان کرده است که : ( در تمام سطوح ، اختیار و مسئولیت باید ملازم و متناسب با یکدیگر باشند یعنی برای اینکه مدیر مسئولیت خودش را به نحو شایسته انجام بدهد ، باید اختیار لازم را نیز داشته باشد . اگر رئیس امور مهندسی مسئول تعمیر و نگاهداری کارخانه و ماشین آلات است ، بایستی اختیار کافی برای خرید قطعات یدکی داشته باشد.
8.    حیطه نظارت : یک نفر می تواند فقط بر کار تعداد محدودی از افراد دیگر نظارت کند . این محدودیت حیطه نظارت خوانده می شود . اگر کار زیر دستان پیچیده ، پر مسئولیت و وابسته به هم باشد ، نظارت طبعا مشکل تر می شود. حیطه نظارت به توانایی سرپرست نیز بستگی دارد. بنا به گفته ارویک اگر فعالیت ها وابسته به هم باشند ، هیچ کس نمی تواند بیشتر از 5 تا 6 نفر را سرپرستی کند. چون متغیر های متعددی در این کار دخالت دارند ، رقم مذبور قابل تغییر است ، لکن واقعیت امر این است که محدودیت مذبور را همواره باید در طرح ریزی سازمانها ملحوظ کرد .
هماهنگی یك فعالیت مستمر است :
هماهنگی در سازمان های بزرگ به دلایل متعدد با اشكال مواجه می شود . آینده همواره نامعلوم است . حتی شرایط جوی را نمی توان به طور دقیق پیش بینی كرد . رفتار انسان ها نیز به هیچ وجه معلوم و مشخص نیست . دانش و مهارت مدیران محدود است و نگرش ها ، ارزش ها و هدفهایشان متفاوت است . تحولات تكنولوژی جدید و تغییر اوضاع سیاسی ،اقتصادی و اجتماعی ، كار سازمان ها را پیوسته دچار اختلال می كند . بنابراین در هر سازمانی ، هماهنگی باید یك فعالیت مداوم و مستمر به شمار آید .
آماده به خدمت ، نه در راس :
گیولیك می گوید ، كارشناسان غالبا احساس می كنند كه همه چیز می دانند و توصیه هایشان باید بدون چون و چرا پذیرفته شود . اما در واقع نگرششان اغلب محدود است و فقط یك بعد مساله را می بینند . همچنین آنها در زمینه هایی كه تخصص ندارند ، برای خودشان ادعای دانش و مرجعیت می كنند . (( به خاطر نمی آورند كه اقتدار در حیطه یك قلمرو در قلمرو دیگر حاكمیت ندارد .)) در یك وضعیت پیچیده بسیاری از متخصصین دخالت دارند و این با مدیر بالاترین ردة سازمان است كه رابطه بین توصیه آنان و مشكل مورد نظر را ملاحظه كند و تصمیم مناسب بگیرد . متخصص نباید مجاز باشد كه بر سازمان سلطه یابد ، بلكه هر وقت لازم باشد نظر بدهد و نظر مشورتی وی باید مورد توجه واقع شود . او نباید در راش سازمان قرار بگیرد بلكه همیشه باید آماده خدمت باشد .
حاكمیت مردم :
گیولیك معتقد است كه در تحلیل نهایی در یك حكومت دموكراسی ، كارشناسان خدمتگزاران مردم اند و این مردم هستند كه باید در مورد آنچه به صلاح آنهاست قضاوت كنند .
والسلام .





نوع مطلب : مدیریت عمومی، 
برچسب ها :


آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :
سخنان بزرگان